「経営理念」タグアーカイブ

　8月20日、ユーコープ労組の生協政策検討プロジェクトの取り組みの一環で、他企業の見学ツアーがあり、生協労連政策委員の私も同行させていただいた。訪問した企業は、“生活の木”、“武蔵境自動車教習所”。生活の木は、アロマテラピーを中心にアロマの文化を創造する企業、武蔵境自動車教習所はその名の通り自動車学校だ。
　全く畑違いの企業だが、参加者からは一様に「うちの経営者と全然考え方が違う！」、「うちの子どもの就職先としてお願いしたい！」と絶賛の嵐だった。

　皆さんは、もう読まれただろうか？坂本光司著「日本で一番大切にしたい会社」。その坂本教授が推薦する企業である。詳細は書けないが、まさに本に書かれてある経営理念、経営思想を生で見聞きできた貴重な時間だった。
　少し紹介すると、生活の木の企業理念は、アロマの文化を創造し、世に広めること。つまり、アロマの機器や関連グッズをいかに売るかということではない。武蔵境自動車教習所も、免許を取らすための教習を行うのではなく、事故を起こさないドライバーを世に送り出すことなんだそうだ。
　ん～、これだけではちょっと伝わらないかなぁ…。
　も一つ書くと、両企業とも従業員は顧客以上に大切なのだという思想が経営者の考え方に定着徹底していることである。つまり、たとえ経営が厳しくても、従業員の責任にしたり、ましてや賃金カットやリストラなど犠牲を強いるということは考えない。とにかく、一見に値する。
　おかやまでも、昨年春に行った職満足度調査の結果を元に、ユーコープ労組が取り組んでいるような政策検討プロジェクトを立ち上げる予定にしている。その際には是非、みんなでそういう企業の見学・研修に行きたいと考えている。近日中にメンバーを募集するので、積極的なご参加を呼びかけたい。

今日は、生協労連の生協政策検討委員会。名前は難しいが、ようは日生協が出した2020年ビジョンや現在の生協の存在価値、各々の事業政策、現場の実態などを労働者の立場から検証していこうという専門委員会である。

今日の会議は、11月の全国研究集会に向けての問題提起（提言）について、先に行った労働者意識調査の集計結果やこの感の職場の実態、事業の進捗状況などを材料に検討を行った。
詳細は別の機会に…いや、関心のある方はぜひ11月の集会に参加して欲しいと思うのだが、ここではそこで出されたちょっと意外だった話を紹介する。
アンケートの分析をお願いしているコンサルタント会社の話では、先ごろ、第3回日本で一番大切にしたい会社大賞に「富士メガネ」さんが選ばれたという話…の中で出された話。大賞ではなかったものの、その実行委員賞にK’sデンキが選ばれたというのだ。
日本で一番大切にしたい会社大賞に応募できるのは、厳格な基準をパスしなければならない。幾つかの基準があるのだが、大手電化製品の量販店でこの基準をパスできるということ自体も驚きだったのだが、なんとK’sデンキには、サービス残業もノルマさえもないのだそうだ。一般の家電量販店のイメージからは想像もできないだけに、その話には仰天した。
目標（一般的にはノルマという場合もあるが）がなければ事業が進まないと言われれば、それもそうかなと思いがちだが、それ自身がどうも我々の思い込みである可能性が高そうだ。そんなことも念頭に起きながら、11月も集会にむけて、問題提起する内容を詰めていきたい。なかなか面白くなりそうだ。

　今年の春闘職場集会の中で、「賃金は、与えられた成果を上げてこそ保障される。それができていない（…から赤字にもなる）のに、賃金要求などすべきではない」といった趣旨の報告があった。おそらく、成果を出すよう頑張らないと経営そのものが危なくなる、だから労組も他生協の成功事例などを政策提言として発信していくべきだ…という前向きな意見だろうとは思いつつ、一言（…にはならないか…）感想を。

　ニワトリが先か、タマゴが先か…といった論議になりそうなのだが、私はその職場の意見は逆であると思っている。成果を上げるのは労働者であり、その力が発揮できるかどうかも労働者の頑張りや力量である。だからこそ、その労働者が安心して働ける環境や、希望や展望を持ち働き続けられる環境をつくること、これをコストがかかっても作り上げるべきであり、そうしてこそ企業（うちの場合は生協経営）へのロイヤリティ、帰属意識、信頼意識が高まり、その企業のために一生懸命頑張ろうとなるのだと思う。もちろん、そうすることが組合員の暮らしへの貢献になることは言うまでもなく、それが結果、利益につながるのだと考える。
　視点を変えれば、そういう環境があって初めて、組合員の暮らしにも真の意味で貢献できると思うのだ。例えば、先に開かれた宅配事業研究会。ここで経営幹部から来年度方針というものが提起された。詳細は省くが、その柱は“コア組合員”をつくること、そのために①“生協ならでは商品”を各事業で200品目を選定し、お勧めをすること、②登録商品も充実させ、登録率を引き上げることなどが提起された。
　確かに、コア組合員を増やすことは、供給高を増加させるための手段ではあるだろう。しかし、どう見ても“売り手発想”から抜け出せていないと感じるのである。例えばバナナの登録を進めるために、栄養価や朝食にバナナをとか、いろいろ言われていたが、私に言わせれば「大きなお世話」なのである。私自身は朝食は摂らないし、和食派の方も多いだろう。そういう人に、「朝食にバナナがいいですよ」と単純にお勧めしても何にも響かないのだ。
　では、何が大切か。そういう一人ひとりの組合員の暮らしに合った形で、登録商品を軸とした「食の提案」ができるようにならなければならない。それをしようと思うと、組合員とのコミュニケーションは欠かせないし、情報収集力やそれに要する時間の確保や、何より自分の頭でどうやったらあの組合員の暮らしに貢献できるかを考えることのできる時間的ゆとりや精神的ゆとりが必要である。にもかかわらず、最後は配達ポイントを増やせば〇〇人時の効率化になるという話だ。当然、班の滞在時間は短くなり、情報収集どころではないだろう。それに加えて、加入や共済など、日常の数値課題もやらなくてはならないのだ。
　労働組合に聞こえてくる声は、ネガティブなものが多いとは思う。しかし、そうやって効率と課題で職員を追い立て、赤字になるぞ、出資配当ができなくなるぞと煽る風潮はそのままだ。そんな中でいくら“お勧めしよう”と叫んでも、一体いつどこでやるんだ？ということになりはしないか。今年の春闘交渉でも、そうした取り組みを成功させるためには職員の働き方のゆとりが必要なのだと強調した。コストはかかっても、安心できて働きやすい職場環境を実現することこそ、労働者の力を発揮させる源泉となるのだ。

　1月30日、静岡県掛川市にある「たこ満」という和洋菓子の製造販売を手掛ける会社を視察した。「日本でいちばん大切にしたい会社」著書の坂本光司法政大教授の研究室にも関わっている藤井正隆さんが書いた「感動する会社は、なぜすべてがうまく回っているのか？」という本に紹介されている会社である。藤井さんは、第3回分会代表者会議で組織分析の報告をしていただいた松島紀三男氏が専務を務める㈱イマージョンの社長である。その藤井さんが、“感動企業”として紹介してるのがこの「たこ満」である。

　私が「日本でいちばん大切にしたい会社」を読んで、理念経営と呼ばれるその経営のあり方を知って以降、おかやまコープに必要なのはこの経営のあり方だと確信を持っている。しかし、それでも本当に本に書かれてある通りに従業員がなにより大切されている経営が実践されているのかどうか、いくら従業員（とその家族）を大切することこそが重要だとは言っても、実際は競争の中で経営しているのであり、従業員よりも経営数値を優先してしまう場面があるのではないか、従業員自身の満足度も他企業よりは高いにしても、実は様々な不満が渦巻いているのではないかという疑念は捨てきれなかった。だから実際に聞きに行ってみようということになったのである。
　結論から言えば、視察は平松さんという相談役（社長の奥様）と3時間半にわたって懇談できたものの、従業員の方と時間をとっての懇談はなく直接従業員の方の声は聞けなかったため、その疑念が完全に払しょくされたとは言えないかもしれない。しかし、平松相談役の話、対応してくれた従業員の方々、昼食をとった甘味処の従業員の方々の対応や表情などを見るにあたり、嘘ではないと気持ちで感じることができたのは事実である。
　さて、今回の訪問は、現在生協労連の生協政策委員会でマネジメント問題をテーマに議論している私たちのグループで、「日本でいちばん…」などで実際に従業員を何よりも大切にするマネジメントが行われていると紹介されている企業を、実際にこの目で見て見ようと訪問したものだ（前述の動機も含めて）。そして、平松相談役との懇談も、どうやってそういうマネジメントや組織風土、従業員満足度を高める取り組みを進め、定着させてきたのかという話に終始した。そしてそのいくつかの手法として、“ありがとうカード”や一人ひとりが作る“経営計画書”、従業員が毎日書く日報に対して社長がコメントを書き発行する“デイリーニュース”など様々な取り組みが紹介された。今、挙げた例は特徴的な取組みの一部でしかないが、様々な場面で企業の理念や社長の想い、部署間のコミュニケーションや顧客からのクレームを含む意見や感謝の声などが共有化される仕組みを持ち、その顧客や従業員の声が意見として活かされる仕組みが作られているのである。
　ここまで言うと、うちでもやってるって言われそうだ。確かに、おかやまコープでも似たようなことを取り組んでいる。例えば、ありがとうカードの取り組みは、以前労組の提案でDCで実施されているし、経営計画書は、うちでいう“私方針”のようなものだ。でも、おかやまコープの従業員満足度が「日本でいちばん…」に紹介されてもいいと思えるだけ高いと言える自信はない。何故か…、これが私の今一番のテーマである。
　私自身の結論は、結局経営者の姿勢にあると思ったわけだが、そう思わせる一つの理由が3時間半もの長時間にわたって、平松相談役から色々なお話を伺わせていただいたが、遂に最後まで「だから売り上げが伸びた」というたぐいの話は一切出てこなかったということだ。もちろん「売り上げが好調な理由はなんですか？」という聞き方はしなかったのだから当たり前かもしれない。だけど普通の経営者なら、「こんな風に従業員満足を高める取り組みをやったから、こんなに売り上げが上がりました」とか言いそうではないか？でも、そうではないのだ。数字の話は一切出てこず、そういう取り組みによって従業員自身やその家族、あるいは従業員が接客した顧客から感謝の声をもらったとか、そういう話ばかりを目を細めて語られるのである。
　うちの経営者は決してそうではない…というか、仮にそう思っていたとしても現場ではそういう運営にはなっていない。つまり、いくら経営者がいいことを言っても、「結局は数字挙げて来いってことだろ」という受け止めになっているということだ。おそらく、経営者の言ってることとやってることが一致しているという風に見えていないからなんだろうと思う。そう思わせている実例は至る所に落ちているが、さて…
　実は先日の週報で、倉敷東部センターの『感動創造プロセス』の取り組みが紹介されていた。ディズニーや豪華客船飛鳥の経営本から学んだ担当者が提案し始めたことだそうだ。内容はまさに「たこ満」のありがとうカードと同じである。とても素晴らしいことだし、これがきっかけになって組織風土が変われば言うことはない。しかし、これもやはり経営者（あるいは事業所長や事業統括）の姿勢が良きにも悪しきにも方向を決定づけるのである。担当者らの取り組みだと上から目線で眺めているだけ（やらせているというスタンス）では全く意味はない。一番大切なのは、経営者が全従業員（パートやアルバイト、委託は派遣まで含む）に対し、まずは「頑張ってくれてありがとう」のカードを一枚一枚書いて手渡すことが重要だし、事業所長がその所属職員全員に感謝のカードを書き手渡すことが始まりでなきゃだめだ。でないとこの取り組みも、最後はやらされ感だけで終わるだろう。今のところ、そういう風には見えないが、言われて気づく程度であっては話にもならない。この取り組みは、しばらくは注目である。
　最後に、そういう取り組みも始まりつつある中、労組でもこうした感動企業への視察を企画してみようと思う。そして、この春闘ではこうした考え方を生かす交渉はまだ難しいかもしれないが、先の組織分析の結果も踏まえながら年中の取り組みとして継続して論議し、視察し、政策提案にいかしていけるような形にしていきたいと思う。その時は、多くの仲間の積極的な参加を期待したい。

　どういう雇用形態であろうと、同じ生協の仕事に従事しているのであれば、その仕事のやりがいや誇りは多少の差はあっても同じだと思うのだ。しかし、現実にはこういうことが起こる。こうした現実にさらされている（委託の）仲間に対し、生協の経営はなんと感じているのだろう…？

『コープ共済の加入受け付けや商品の宣伝･普及に関する実務などは、生協が進めている配達の委託化に伴うその委託社員自身が行うことはできないことになっている。根拠法は生協法と金融庁の保険会社向けの指針に基づくそうだが、この問題で改めて厚労省から違反しているのではないか…つまり、委託社員に勧誘をさせているのではないかと指摘を受けたのだそうだ。そのきっかけとなったのが、2011年11月号の“CO-OP navi”の記事。コープ共済連は現在、共済推進に向けた適正な新ルールの徹底を各生協に発信している。
　その記事とは、富士フィルム生協の委託会社の仲間が共済加入の課題で目覚ましい成果を上げているというもの。法律の問題を除けば、記事そのものはとてもいい記事で、共済加入してくれた組合員の感謝の気持ちに応えようとする委託社員の様子が捉えられ、それが仕事の励みになっていると。』
　さて、私が気になるのは、今回の新ルールの徹底によって、共済のお勧めに頑張っていたこの委託社員（もちろん、この人だけではない）の気持ちを、委託元の生協はどう考えているのだろうかということ。もちろん、「じゃぁ」と言って正規職員に切り替えて今迄通り共済を頑張れってなるわけでもなし、結局「勧誘しちゃダメだ」ってことになるんだろうな。そしてこの仲間の、せっかくのモチベーションややりがいも奪っていく…なんだか変な組織だ、生協というところは。

　すでにご存じの方も多いだろう。本日、日生協が公正取引委員会から下請代金支払遅延等防止法（下請法）違反で、過去最高額となる39億円の是正勧告を受けた。日生協も見解を出し、再発防止に向けた取り組みを強調している。しかし、今回の件は実は未然に防げた問題ではないか、もしくはもっと少ない額の違反で済んだのではないかと思うのである。

　今回日生協が指摘を受けた内容は、実は2011年6月にすでにＣＳネットが勧告を受けていた内容とほとんど一緒だ。言うまでもないが、ＣＳネットは生協の中四国の事業連合であり、日生協の傘下にある。つまり、この問題は1年以上も前に、ＣＳネットへの勧告で明らかになっていた問題なのである。
　にもかかわらず、今回の日生協の受けた勧告は、2012年6月までのものというではないか。つまり、ＣＳネット勧告後の1年分も含まれているわけである。ＣＳネットが勧告を受けたことを日生協が知らないわけもなく、それどころかその勧告を経て対策をとる必要があると自ら述べていた…にもかかわらず…である。
　そこから考えられるのは、公取の勧告を甘く見て不十分な対策にとどまっていたか、あるいは勧告そのものに内心では反発し、昔からの商習慣だとか取引先には納得してもらっていたなどのいわゆる“高をくくっていた”かである。
　本当のところはどうかわからないが、こうしたニュースを見るたび、いったい生協はどうしてしまったんだ？と思えてしまう。現場では、理念などというきれいごとよりも、それ（組合員のためになどという決まり文句）を傘にきた利益優先、数値絶対の実態…こうした組織体質こそに、今回のような事態を引き起こしてしまった最大の要因があるように思えてならない。
　今はともかく、そうでないことを祈りたい。

　23日、藤田本部で物流パートの雇用問題に関する交渉を行った。尾道の物流センターへの移行が9月末に迫る中、物流パートの異動や退職などが発生する。交渉は、退職割増66日分の要求に対し、40日分しか出せないという理事会回答に抗議してのものだ。

　交渉では多くの仲間が、職を失うことへの不安や収入が途絶えることによる暮らしへの不安、大好きだった生協の職場を去らなければいけないという葛藤…を発言、その多くが胸を打つような内容だった。
　それに対し理事会は、切実な声を真摯に受け止めたいとしつつも、赤字に転落する可能性が極めて高くなっているという経営の実情を改めて強調し、40日の回答でさえ無理をして出した回答であり、現段階でそれ以上の回答は用意出来ていないと平行線のままだった。
　交渉団は、交渉中に出された多くの発言を踏まえて、改めて再要求を出すことを確認、期日が迫ってはいるものの納得が出来るまで交渉を継続することを確認した。
　それにしても、66日分とまではいかないまでも、2ヶ月分に相当する44日分を出したとしても、それにかかる費用は200万前後である（退職を選択する人数による）。つまり理事会は、現状の経営の水準のままで年度末まで推移したとして、さらに減損処理をした場合は億の単位で赤字が出ると主張しているが、それを少しでもカバーするためにたった200万が出せないと言っているのだ。
　経営の立場でいえば、たった200万、されど200万なのかもしれないが、億単位で赤字が出るなんていうレベルの話でいえば、そんなもの誤差の範囲ではないか。この間だけでも、どれだけシミュレーションした通りの実態になっていないことの多いことか！それよりも、長年生協に対して大きな貢献を果たしてきてくれた…彼ら彼女らがいなければ、宅配（共購）事業は成立していなかったのだから！…パートさんが、去るも残るも気持ちよくしてあげることが大切ではないのか。
　交渉はまだしばらく続く。おかやまコープの経営に携わる面々が、本日（23日）のカンブリア宮殿を視聴していてくれればいいのだが…と、真剣に願う。