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経営者の発想が全然違う!うちの子供の就職先に!

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 8月20日、ユーコープ労組の生協政策検討プロジェクトの取り組みの一環で、他企業の見学ツアーがあり、生協労連政策委員の私も同行させていただいた。訪問した企業は、“生活の木”、“武蔵境自動車教習所”。生活の木は、アロマテラピーを中心にアロマの文化を創造する企業、武蔵境自動車教習所はその名の通り自動車学校だ。
 全く畑違いの企業だが、参加者からは一様に「うちの経営者と全然考え方が違う!」、「うちの子どもの就職先としてお願いしたい!」と絶賛の嵐だった。

 皆さんは、もう読まれただろうか?坂本光司著「日本で一番大切にしたい会社」。その坂本教授が推薦する企業である。詳細は書けないが、まさに本に書かれてある経営理念、経営思想を生で見聞きできた貴重な時間だった。
 少し紹介すると、生活の木の企業理念は、アロマの文化を創造し、世に広めること。つまり、アロマの機器や関連グッズをいかに売るかということではない。武蔵境自動車教習所も、免許を取らすための教習を行うのではなく、事故を起こさないドライバーを世に送り出すことなんだそうだ。
 ん~、これだけではちょっと伝わらないかなぁ…。
 も一つ書くと、両企業とも従業員は顧客以上に大切なのだという思想が経営者の考え方に定着徹底していることである。つまり、たとえ経営が厳しくても、従業員の責任にしたり、ましてや賃金カットやリストラなど犠牲を強いるということは考えない。とにかく、一見に値する。
 おかやまでも、昨年春に行った職満足度調査の結果を元に、ユーコープ労組が取り組んでいるような政策検討プロジェクトを立ち上げる予定にしている。その際には是非、みんなでそういう企業の見学・研修に行きたいと考えている。近日中にメンバーを募集するので、積極的なご参加を呼びかけたい。

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第3回日本で一番大切にしたい会社大賞は、「富士メガネ」

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今日は、生協労連の生協政策検討委員会。名前は難しいが、ようは日生協が出した2020年ビジョンや現在の生協の存在価値、各々の事業政策、現場の実態などを労働者の立場から検証していこうという専門委員会である。

今日の会議は、11月の全国研究集会に向けての問題提起(提言)について、先に行った労働者意識調査の集計結果やこの感の職場の実態、事業の進捗状況などを材料に検討を行った。
詳細は別の機会に…いや、関心のある方はぜひ11月の集会に参加して欲しいと思うのだが、ここではそこで出されたちょっと意外だった話を紹介する。
アンケートの分析をお願いしているコンサルタント会社の話では、先ごろ、第3回日本で一番大切にしたい会社大賞に「富士メガネ」さんが選ばれたという話…の中で出された話。大賞ではなかったものの、その実行委員賞にK’sデンキが選ばれたというのだ。
日本で一番大切にしたい会社大賞に応募できるのは、厳格な基準をパスしなければならない。幾つかの基準があるのだが、大手電化製品の量販店でこの基準をパスできるということ自体も驚きだったのだが、なんとK’sデンキには、サービス残業もノルマさえもないのだそうだ。一般の家電量販店のイメージからは想像もできないだけに、その話には仰天した。
目標(一般的にはノルマという場合もあるが)がなければ事業が進まないと言われれば、それもそうかなと思いがちだが、それ自身がどうも我々の思い込みである可能性が高そうだ。そんなことも念頭に起きながら、11月も集会にむけて、問題提起する内容を詰めていきたい。なかなか面白くなりそうだ。

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成果を出すことで賃金は保障される?

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 今年の春闘職場集会の中で、「賃金は、与えられた成果を上げてこそ保障される。それができていない(…から赤字にもなる)のに、賃金要求などすべきではない」といった趣旨の報告があった。おそらく、成果を出すよう頑張らないと経営そのものが危なくなる、だから労組も他生協の成功事例などを政策提言として発信していくべきだ…という前向きな意見だろうとは思いつつ、一言(…にはならないか…)感想を。

 ニワトリが先か、タマゴが先か…といった論議になりそうなのだが、私はその職場の意見は逆であると思っている。成果を上げるのは労働者であり、その力が発揮できるかどうかも労働者の頑張りや力量である。だからこそ、その労働者が安心して働ける環境や、希望や展望を持ち働き続けられる環境をつくること、これをコストがかかっても作り上げるべきであり、そうしてこそ企業(うちの場合は生協経営)へのロイヤリティ、帰属意識、信頼意識が高まり、その企業のために一生懸命頑張ろうとなるのだと思う。もちろん、そうすることが組合員の暮らしへの貢献になることは言うまでもなく、それが結果、利益につながるのだと考える。
 視点を変えれば、そういう環境があって初めて、組合員の暮らしにも真の意味で貢献できると思うのだ。例えば、先に開かれた宅配事業研究会。ここで経営幹部から来年度方針というものが提起された。詳細は省くが、その柱は“コア組合員”をつくること、そのために①“生協ならでは商品”を各事業で200品目を選定し、お勧めをすること、②登録商品も充実させ、登録率を引き上げることなどが提起された。
 確かに、コア組合員を増やすことは、供給高を増加させるための手段ではあるだろう。しかし、どう見ても“売り手発想”から抜け出せていないと感じるのである。例えばバナナの登録を進めるために、栄養価や朝食にバナナをとか、いろいろ言われていたが、私に言わせれば「大きなお世話」なのである。私自身は朝食は摂らないし、和食派の方も多いだろう。そういう人に、「朝食にバナナがいいですよ」と単純にお勧めしても何にも響かないのだ。
 では、何が大切か。そういう一人ひとりの組合員の暮らしに合った形で、登録商品を軸とした「食の提案」ができるようにならなければならない。それをしようと思うと、組合員とのコミュニケーションは欠かせないし、情報収集力やそれに要する時間の確保や、何より自分の頭でどうやったらあの組合員の暮らしに貢献できるかを考えることのできる時間的ゆとりや精神的ゆとりが必要である。にもかかわらず、最後は配達ポイントを増やせば〇〇人時の効率化になるという話だ。当然、班の滞在時間は短くなり、情報収集どころではないだろう。それに加えて、加入や共済など、日常の数値課題もやらなくてはならないのだ。
 労働組合に聞こえてくる声は、ネガティブなものが多いとは思う。しかし、そうやって効率と課題で職員を追い立て、赤字になるぞ、出資配当ができなくなるぞと煽る風潮はそのままだ。そんな中でいくら“お勧めしよう”と叫んでも、一体いつどこでやるんだ?ということになりはしないか。今年の春闘交渉でも、そうした取り組みを成功させるためには職員の働き方のゆとりが必要なのだと強調した。コストはかかっても、安心できて働きやすい職場環境を実現することこそ、労働者の力を発揮させる源泉となるのだ。

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「たこ満」視察と倉敷東部センターの『感動創造プロセス』の取り組み

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 1月30日、静岡県掛川市にある「たこ満」という和洋菓子の製造販売を手掛ける会社を視察した。「日本でいちばん大切にしたい会社」著書の坂本光司法政大教授の研究室にも関わっている藤井正隆さんが書いた「感動する会社は、なぜすべてがうまく回っているのか?」という本に紹介されている会社である。藤井さんは、第3回分会代表者会議で組織分析の報告をしていただいた松島紀三男氏が専務を務める㈱イマージョンの社長である。その藤井さんが、“感動企業”として紹介してるのがこの「たこ満」である。

 私が「日本でいちばん大切にしたい会社」を読んで、理念経営と呼ばれるその経営のあり方を知って以降、おかやまコープに必要なのはこの経営のあり方だと確信を持っている。しかし、それでも本当に本に書かれてある通りに従業員がなにより大切されている経営が実践されているのかどうか、いくら従業員(とその家族)を大切することこそが重要だとは言っても、実際は競争の中で経営しているのであり、従業員よりも経営数値を優先してしまう場面があるのではないか、従業員自身の満足度も他企業よりは高いにしても、実は様々な不満が渦巻いているのではないかという疑念は捨てきれなかった。だから実際に聞きに行ってみようということになったのである。
 結論から言えば、視察は平松さんという相談役(社長の奥様)と3時間半にわたって懇談できたものの、従業員の方と時間をとっての懇談はなく直接従業員の方の声は聞けなかったため、その疑念が完全に払しょくされたとは言えないかもしれない。しかし、平松相談役の話、対応してくれた従業員の方々、昼食をとった甘味処の従業員の方々の対応や表情などを見るにあたり、嘘ではないと気持ちで感じることができたのは事実である。
 さて、今回の訪問は、現在生協労連の生協政策委員会でマネジメント問題をテーマに議論している私たちのグループで、「日本でいちばん…」などで実際に従業員を何よりも大切にするマネジメントが行われていると紹介されている企業を、実際にこの目で見て見ようと訪問したものだ(前述の動機も含めて)。そして、平松相談役との懇談も、どうやってそういうマネジメントや組織風土、従業員満足度を高める取り組みを進め、定着させてきたのかという話に終始した。そしてそのいくつかの手法として、“ありがとうカード”や一人ひとりが作る“経営計画書”、従業員が毎日書く日報に対して社長がコメントを書き発行する“デイリーニュース”など様々な取り組みが紹介された。今、挙げた例は特徴的な取組みの一部でしかないが、様々な場面で企業の理念や社長の想い、部署間のコミュニケーションや顧客からのクレームを含む意見や感謝の声などが共有化される仕組みを持ち、その顧客や従業員の声が意見として活かされる仕組みが作られているのである。
 ここまで言うと、うちでもやってるって言われそうだ。確かに、おかやまコープでも似たようなことを取り組んでいる。例えば、ありがとうカードの取り組みは、以前労組の提案でDCで実施されているし、経営計画書は、うちでいう“私方針”のようなものだ。でも、おかやまコープの従業員満足度が「日本でいちばん…」に紹介されてもいいと思えるだけ高いと言える自信はない。何故か…、これが私の今一番のテーマである。
 私自身の結論は、結局経営者の姿勢にあると思ったわけだが、そう思わせる一つの理由が3時間半もの長時間にわたって、平松相談役から色々なお話を伺わせていただいたが、遂に最後まで「だから売り上げが伸びた」というたぐいの話は一切出てこなかったということだ。もちろん「売り上げが好調な理由はなんですか?」という聞き方はしなかったのだから当たり前かもしれない。だけど普通の経営者なら、「こんな風に従業員満足を高める取り組みをやったから、こんなに売り上げが上がりました」とか言いそうではないか?でも、そうではないのだ。数字の話は一切出てこず、そういう取り組みによって従業員自身やその家族、あるいは従業員が接客した顧客から感謝の声をもらったとか、そういう話ばかりを目を細めて語られるのである。
 うちの経営者は決してそうではない…というか、仮にそう思っていたとしても現場ではそういう運営にはなっていない。つまり、いくら経営者がいいことを言っても、「結局は数字挙げて来いってことだろ」という受け止めになっているということだ。おそらく、経営者の言ってることとやってることが一致しているという風に見えていないからなんだろうと思う。そう思わせている実例は至る所に落ちているが、さて…
 実は先日の週報で、倉敷東部センターの『感動創造プロセス』の取り組みが紹介されていた。ディズニーや豪華客船飛鳥の経営本から学んだ担当者が提案し始めたことだそうだ。内容はまさに「たこ満」のありがとうカードと同じである。とても素晴らしいことだし、これがきっかけになって組織風土が変われば言うことはない。しかし、これもやはり経営者(あるいは事業所長や事業統括)の姿勢が良きにも悪しきにも方向を決定づけるのである。担当者らの取り組みだと上から目線で眺めているだけ(やらせているというスタンス)では全く意味はない。一番大切なのは、経営者が全従業員(パートやアルバイト、委託は派遣まで含む)に対し、まずは「頑張ってくれてありがとう」のカードを一枚一枚書いて手渡すことが重要だし、事業所長がその所属職員全員に感謝のカードを書き手渡すことが始まりでなきゃだめだ。でないとこの取り組みも、最後はやらされ感だけで終わるだろう。今のところ、そういう風には見えないが、言われて気づく程度であっては話にもならない。この取り組みは、しばらくは注目である。
 最後に、そういう取り組みも始まりつつある中、労組でもこうした感動企業への視察を企画してみようと思う。そして、この春闘ではこうした考え方を生かす交渉はまだ難しいかもしれないが、先の組織分析の結果も踏まえながら年中の取り組みとして継続して論議し、視察し、政策提案にいかしていけるような形にしていきたいと思う。その時は、多くの仲間の積極的な参加を期待したい。

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最近思ったこと…

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 HPの更新があまり進んでなくて、そろそろご批判を浴びそうだ…。あまり個人的な思いをつづる場所でもないのだが、最近感じていることを少し…。なので、あくまで個人的な思いということでお読みいただきたい。

 先日店舗協議会(店舗の分会長定例会議)があった。そこで、店舗パートの駐車場問題が取り上げられた。「なぜ5Km以上の人でないと車通勤できないのか?」「なぜ、店舗の駐車場に駐車するのに1000円が必要なのか?」…こうした疑問が質問で出されたのである。この問題は、労組としても数年来ずっと取り上げてきた課題であるものの、パートの分会長は毎年入れ替わるため、その経過についてはほとんど知らないというのも無理はない…。
 しかし、問題はそのあとの発言だった。「上の人(これが店長なのかチーフなのか誰なのかは判然としないが…)にそのことを聞くと、『それは労組が決めたことだから労組に聞いてくれ』と言われた」…というのである。
 おいおい、ちょっと待ってくれ。なんでそんな就業上のルールを労組が決めることができるのか。少し考えたらわかりそうなことではあるが、そう答えた“上の人”はいったい何の根拠があってそういったのか。労組が嫌いなのかもしれないが、その自分の思いを言いがかりともいえる理屈で周りに広げないでほしい。
 このルールは、労組が“店舗パートも正規と同じ基準で車通勤を認めよ”と、そもそも車通勤自体が認められていなかった時代から要求し続けて、やっと理事会側が「正規と同じにはできないが、一定のルールを決めて車通勤を認める」と答えた際に、そのルールとして理事会側が示したものなのである。当然、不満が残ったが、労組は“まずは1歩前進”ということでその条件をのんだというのが経過である。この“のんだ”というのをもって、“労組が決めた”ことを指しているのであれば、その“上の人”は、組織としてのルールを全く理解できていない“上の人”ということになるだろう。
 これに似たようなことはいくつもあるが、またいつかの機会に呟いてみたい…。

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正規人事制度、いよいよ全員投票です!

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 11/17(土)に開催された第5回中央執行委員会で、正規人事制度の正式導入の可否を決める全員投票を実施することが確認されました。最後の壁となっていた“サービス残業”問題は、まだ「根絶」には至っていませんが、この間の理事会の努力で以前よりも“改善”されたことは事実…ということを評価して、全員投票に踏み切る判断を行いました。

 しかし、現在進められている対策は、現実の業務量や仕組みを無視した目先の対策だという指摘もあり、事実、業務量には変化がないため、労働が過密になり職員自身が悲鳴を上げているという声も届いています。労働組合は、理事会に対して「業務量や仕組み、風土そのものを変えていかないと根本的な解決はない」と指摘し、「当面は強硬な対策となった側面はあるが、今後はそうした視点で取り組め」と要求しています。
 一方、すでに提案から10余年、仮運用からも数年が経過し、これ以上判断の時期を延ばすわけにはいきません。「サービス残業の実態が変わらないなら、執行部は“導入反対”の意思を明確にして全員投票を行う」と通告した労組側に対し、理事会は「11/17までにサービス残業が改善されたと“実感”できる状況をつくる」と約束し、その状況を見て全員投票の判断をしてほしいとのことでしたので、前述のとおり、「確かに見た目は改善した」ということで全員投票に踏み切る判断をしたというわけです。
 同時に、“見た目は改善した”とはいうものの、労働過密に悲鳴を上げる担当者がいる以上、業務量や仕組みなどの本質的な問題を解決しない限り、長続きするとは思えません。またぞろ、サービス残業が復活するようなことになれば、人事制度の土台である“公平・公正な評価(※)”を崩しかねません。労働組合として、サ残業が復活などということになった場合にどういうスタンスをとるのかということは検討しておく必要はあると考えています。
 ともかく、これから年末を迎えますので、投票は来年1月になります。これまでの“仮運用”の実績をよく振り返り、この制度が職員一人一人の成長ややりがいにつながるものであるかどうか、各自の真剣な判断を呼びかけます。
 投票に向けての具体的な提起は、1/12(土)10:30~(於サンロード吉備路)に予定でされている第3回分会代表者会議にて行います。特に正規分会長は万難を排して参加していただくようお願いいたします。
※もっとも、人間が人間を評価をする以上、真の意味での公正・公平な評価なんてありえませんけどね!

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正規人事制度…最終決着(全員投票)に向け、サービス残業根絶対策進行中…

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 いよいよ人事制度の最終決着に向けて、理事会が動き出した。理事会は、11/17までに“サービス残業が明らかに根絶に向かっているという状況を作り出す”と表明し、その取り組みを評価したうえで全員投票を行ってほしいとしている。
 労組が、「サービス残業が根絶(少なくとも根絶に向かって改善している)しないと全員投票に入れない。しかし、判断の時期もこれ以上先延ばしできないため、サービス残業の現状が変わらないのであれば、執行部は制度導入に“反対”の立場を明確にして全員投票に入る」と主張していることを受けての取り組みである。

 具体的には、朝のサービス残業になっている朝積み対策として「9時前の倉庫入室禁止措置」、昼休憩が充分取れない場合に行うことになっている修正申告が機能していないために、「昼休憩取得時間の毎日報告」などを実施している。他にも、朝のチラシセットはアルバイトを雇うとか、店舗の早朝残業に対してはシフト時間の見直しをおこなったり、ブロック長の残業管理なども徹底しているようだ。
 さて、サービス残業は法律違反の行為であり、労働者側も管理者側も“しない、させない”を徹底しないといけない。そういう意味では、理事会の具体的な手立てや姿勢は評価できる。問題は、その実態である。早くも労組には、「早く来て荷物を積んだり、整理したり、少なくともチラシセットぐらいはやっておかないと後々の作業が大変になる。例えば、朝積みしてた時は40分とれていたのに、禁止されてからは20分しか取れないなど、逆に昼休憩を削減せざるを得なくなったりする」といった声が寄せられている。つまり、実状を無視した、単なる“やっちゃだめ”と言うだけの対策になっている可能性があるということだ。もちろん、その分は残業として付けることにはなるはずなのだが、それでは体がもたない…ということだ。
 すべての職場でそうなっているとは思わないが、そもそも人員不足や過大な業務量が存在することを無視して、ただ単に「やっちゃダメ」としか言わなければ、結局それは担当者自身にしわ寄せがいく。大切なのは、必要な朝積みは認め、それをきちんと早朝残業として付けること、そしてその後に、朝積みをしなくて済む且つその後の作業にもしわ寄せがいかないようにするにはどうしたらいいのかを考え、具体的な対策を講じるという手順を踏むことである。そして、その対策を講じ解決するまでの責任は、基本的に上司、マネージャーにある。
 ところが、そうなっていない職場が多いのだろう。だから前述のような声が聞こえてくるし、それを紹介すると、「うちも同じだ」という反応になる。実は、今までのサービス残業対策は結構その繰り返しだったように感じる。だから、今でも無くならないし、今回の取り組みでも「どうせ、一時の取り組みだ」といった反応も出てくるのだろう。
 しかし、法律違反は法律違反だ。それに、人事制度の“公正・公平な評価”にかかわる根本問題でもある。今回の取り組みが一時的な取り組みに終わらず、本当にサービス残業は無くそうという職場風土構築の発端となってほしい。
 そして、そうなることが全員投票に入る前提条件となるのだが、さて、意見を寄せていただいた以外の職場ではどんな状況だろうか…?皆さんからも、ぜひ情報をお寄せいただきたい。執行部として、どういう立場で全員投票に踏み切るか…その判断は11/17の中央執行委員会で決定する予定だ。

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日生協、下請法違反で勧告。過去最高の39億!…に思う

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 すでにご存じの方も多いだろう。本日、日生協が公正取引委員会から下請代金支払遅延等防止法(下請法)違反で、過去最高額となる39億円の是正勧告を受けた。日生協も見解を出し、再発防止に向けた取り組みを強調している。しかし、今回の件は実は未然に防げた問題ではないか、もしくはもっと少ない額の違反で済んだのではないかと思うのである。

 今回日生協が指摘を受けた内容は、実は2011年6月にすでにCSネットが勧告を受けていた内容とほとんど一緒だ。言うまでもないが、CSネットは生協の中四国の事業連合であり、日生協の傘下にある。つまり、この問題は1年以上も前に、CSネットへの勧告で明らかになっていた問題なのである。
 にもかかわらず、今回の日生協の受けた勧告は、2012年6月までのものというではないか。つまり、CSネット勧告後の1年分も含まれているわけである。CSネットが勧告を受けたことを日生協が知らないわけもなく、それどころかその勧告を経て対策をとる必要があると自ら述べていた…にもかかわらず…である。
 そこから考えられるのは、公取の勧告を甘く見て不十分な対策にとどまっていたか、あるいは勧告そのものに内心では反発し、昔からの商習慣だとか取引先には納得してもらっていたなどのいわゆる“高をくくっていた”かである。
 本当のところはどうかわからないが、こうしたニュースを見るたび、いったい生協はどうしてしまったんだ?と思えてしまう。現場では、理念などというきれいごとよりも、それ(組合員のためになどという決まり文句)を傘にきた利益優先、数値絶対の実態…こうした組織体質こそに、今回のような事態を引き起こしてしまった最大の要因があるように思えてならない。
 今はともかく、そうでないことを祈りたい。

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